Longread - Moderne organisaties floreren bij waardengedreven leiderschap

Het oude management, ontstaan in het industriële tijdperk, verschuift radicaal. Vroeger waren organisaties gebouwd op transactie denken: ‘Ik geef jou loon in ruil voor arbeidskracht en ik controleer of je je werk ook doet. Je hoeft niet na te denken of te beslissen, daar hebben we het management voor’.

Tegenwoordig is werk ook een manier om je zo goed mogelijk te kunnen ontwikkelen en om aangesloten te zijn op de samenleving. Het gevoel iets te doen dat er toe doet, is minstens even belangrijk. Medewerkers en vakspecialisten van tegenwoordig zijn over het algemeen goed geschoold, hebben alle informatie voorhanden en willen ruimte om hun werk zo goed mogelijk te doen, en dat kunnen ze ook. Daniel Pink laat in zijn boek 'Drive' zien dat in deze tijd intrinsieke motivatie draait om ‘Autonomy, Mastery and Purpose' (zie ook zijn TED talk). Dat vraagt om een ander soort management en leiderschap.

Veranderde rol van de managers

Je ziet dan ook dat overal om ons heen naar hartenlust wordt geëxperimenteerd met andere vormen van leiden en organiseren die beter passen bij de tijdgeest en bij de uitdagingen waar bedrijven en instellingen voor staan. Onderdeel daarvan is dat managers andere manieren moeten vinden om toegevoegde waarde te hebben in hun organisaties. Zij zullen steeds meer de verbinder, integrator, facilitator en coach worden van teams die zelf problemen oplossen en resultaten bereiken. Leiden gaat in de visie van de Baak in eerste instantie over het beïnvloeden van de menselijke relaties in en tussen rollen in organisaties, die aan voortdurende veranderingen onderhevig zijn.

Leiden op een nieuwe manier: een magneet en een kompas

Vanuit deze nieuwe leiderschapsrol van managers, als facilitator, kun je het meest efficiënt sturen met een ‘magneet’ en een ‘kompas’. Een ‘magneet’ formuleren is op een positieve wijze zeggen -waar ‘we’ heengaan en wat we willen bereiken. (Zie ook W. Hart, T. Verheggen, S. Sinek en F. Laloux). Het is een uitdagend en aantrekkelijk perspectief. Maar een magneet alleen is niet genoeg. Daarnaast maak je mensen bewust van een ‘kompas’, dat is het setje grondende waarden van de organisatie. Het is het anker waarop mensen wel of niet met je mee gaan. Het gevolg van deze manier van leiden is dat mensen als ‘vanzelf’ gaan handelen en vanuit eigenaarschap, verantwoordelijkheid en enthousiasme al hun talenten inzetten.

De magneet geeft dus de richting en de bedoeling aan en geeft antwoord op leiderschapsvraag nummer 1: ‘Waar gaan we heen?’. Het kompas geeft de waarden weer die het systeem op koers houden en geeft antwoord op de vraag: ‘Waar houden we aan vast?’. Magneet en kompas samen, stellen in staat om de vraag: ‘Waar zijn we van en waarom?’, met een goed gezamenlijk en gedragen verhaal te beantwoorden.

Waarden zijn uitermate krachtig

Het kompas gaat dus over de waarden. Ieder sociaal menselijk systeem is op waarden gebouwd: een persoonlijkheid, een organisatie, een buurt, een land. Deze sociale systemen zijn veelal niet bewust georganiseerd, maar het resultaat van voortdurende interactie tussen mensen. Waarden zijn een fundament en een bindmiddel. Zij zijn uitermate krachtig, je kan er een republiek op grondvesten: vrijheid, gelijkheid en broederschap. Het gaat mis wanneer je vergeet wat die waarden zijn. Veel mensen en organisaties zouden zich duidelijker mogen realiseren dat zij vanuit waarden acteren. Waarden creëren namelijk energie, richting, motivatie, en het gevoel een nuttige bijdrage te leveren.

Word je als leider bewust van je waarden

Bij medewerkers die steeds vaker zelf keuzes maken, werkt het om ze te sturen en te verbinden vanuit waarden. De eerste stap voor een leider om te leiden vanuit waarden is om de eigen onbewuste waarden en drijfveren die ten grondslag liggen aan het zichtbare gedrag te kennen. Pas als je bij jezelf door hebt wat jouw gedrag bepaalt, kun je anderen helpen in hun ontwikkeling. Pas als je snapt hoe jij op een jouw passende wijze invulling kunt geven aan jouw rol in de organisatie, word je effectief in die rol en de daarbij horende relaties met andere rollen in de organisatie. Verder helpt het bewustzijn van de eigen waarden leiders om hun voorbeeldrol en hun rol als cultuurdrager op een zelfbewuste wijze uit te oefenen.

Organisatiewaarden hebben aantrekkingskracht

Je kunt een waarde zien als een attractor. Naast de waarden van de leider, zijn ook het formuleren van de organisatiewaarden en de match daarvan met de waarden van de medewerkers belangrijk. Het geheel noem je een organisatiecultuur. Je hebt bijvoorbeeld als organisatie personeel die jouw waarden aantrekkelijk vinden en om die reden bij je willen werken. Ze voelen zich ‘thuis’ en willen er graag bij horen. Hetzelfde geldt voor klanten en nieuwe talenten, ook die kiezen voor de‘waarden’ van jouw organisatiecultuur. Waarden hebben een grote impact op professioneel handelen en bepalen in hoge mate onze beslissingen. Daar zou je als leider en als organisatie meer gebruik van kunnen maken.

Een goed gezamenlijk verhaal verbindt magneet en kompas

Wat een organisatie wil bereiken en de waarden die ten grondslag liggen aan hoe dat bereikt wordt, heeft grote impact op de manier van organiseren en de wijze waarop diensten of producten aangeboden worden. Pak een willekeurige website van een bedrijf of instelling en probeer eens te achterhalen wat dat bedrijf wil bereiken. Je zal heel veel lezen over het wat en hoe, maar heel weinig wat het bedrijf uiteindelijk wil bereiken.

Een voorbeeld: als een ziekenhuis zegt ‘ons doel is mensen beter te maken, en dat doen wij vanuit medemenselijkheid, dienstbaarheid en zorgzaamheid’, dan klinkt dat logisch. Maar wat zou een ziekenhuis kunnen doen als zij zeggen: ‘Wij willen de gezondheid bevorderen van de mensen in onze regio vanuit medemenselijkheid, dienstbaarheid en zorgzaamheid’? Dan zou je vanuit dezelfde waarden kunnen bekijken of je bijvoorbeeld een preventieproject kunt starten op lagere scholen rond obesitas. Een activiteit die bij de eerste doelstelling niet meteen in beeld komt. Een ziekenhuis behandelt zieken; een gezondheidscentrum bevordert gezondheid (o.a. door zieken te genezen). Wat je wilt bereiken en met welke waarden bepaalt je identiteit ofwel je merk, en maakt je onderscheidend.

‘Wise Leadership’ zet mensen ‘aan’

Met sommige dingen zet je mensen ‘aan’ , met anders dingen zet je ze juist ‘uit’. Veel leiders zijn SMART maar niet wijs. ‘Wise Leadership’ is mensen ‘aan’ zetten door het formuleren van een ‘magneet’ en een ‘kompas’. Niet zelden leidt het in het leven roepen van een afdeling kwaliteitsbewaking er toe dat niemand in de organisatie meer op kwaliteit let (op UIT staat) want ‘daar hebben we nu een afdeling voor’. Het strak sturen op KPI’s kan er toe leiden dat de bedoeling achter dit meetinstrument zoek raakt. Wanneer je ‘eigenaarschap’ terug wilt in de organisatie moet je je professionals niet hun autonomie en professionele meesterschap ontnemen door overdreven SMART management met te veel regels.

De waarden van een organisatie vormen de ‘common ground’ om samen te werken. De individuele medewerkers in een team kunnen diverse meningen, persoonlijkheden en inzichten hebben. Maar wanneer zij dezelfde professionele waarden als kompas hebben en weten wat zij willen bereiken, kunnen zij met elkaar waarschijnlijk veel meer tot stand brengen dan hen nu toegestaan is. Leiders hoeven dan minder te managen.

Waarden-loze organisaties verliezen hun moraliteit

Waarden zijn in zich zelf niet goed of slecht, maar waar geen waarden meer zijn gebeurt meestal wel iets met de moraal. Peter Robertson beschrijft in zijn werk hoe waarden in de loop van de levenscyclus van een organisatie aan erosie onderhevig zijn. Stond een bedrijf bij zijn oprichting nog bol van de waarden, meestal die van de oprichters, aan het eind van de levenscyclus, wanneer de oprichters al lang vertrokken zijn, wordt de organisatie bestuurd door managers met tal van meet- en regelsystemen. Het bedrijf loopt vast in zijn eigen feedbacksystemen en zal, voor het ten onder gaat, zichzelf opnieuw moeten uitvinden. Het bedrijf is letterlijk waarde-loos geworden en als het niet oppast neemt het zijn toevlucht tot het aanbieden van diensten of producten die, hoewel wettelijk toegestaan, een immoreel randje hebben. Niet zelden keren bedrijven die aan de vooravond van zo’n ‘quantum jump’ staan terug naar hun oorspronkelijke waarden en bedoeling om zichzelf nieuw leven in te blazen.

Waarden die de tijd overleven

Frederic Laloux benoemt in zijn boek ‘Reinventing Organizations’ een ander interessant aspect rond waarden: de ‘evolutionairy purpose’ van een organisatie. Organisaties kunnen ook zo lang in leven blijven dat er generaties lang mensen werken terwijl het bedrijf in de loop der tijd min of meer hetzelfde blijft. Waar het bedrijf voor staat en wat het wil brengen, overleeft. Ongeacht wie er heeft gewerkt en wie er leiding heeft gegeven. Het sociale systeem heeft dan een eigen ‘evolutionairy purpose’. De gedachte dat sociale systemen vergelijkbaar zijn aan levende systemen was al door Arie de Geus geopperd, maar de huidige theoretici trekken deze gedachte verder door. Zij stellen dat de organisatie als systeem in deze gevallen in leven wordt gehouden door de voortdurende interactie in netwerken binnen en buiten zo’n organisatie. In zekere zin is dan het netwerk de baas en niet een persoon.

Verstandig leiderschap

Deze overwegingen leiden tot de opvatting dat leiders van organisaties enige bescheidenheid past. Zij zijn passanten die tijdelijk dienstbaar zijn aan een sociaal systeem dat mits daar ruimte aangeboden wordt, best weet waar het heen moet en welke waarden daarin belangrijk zijn. Leiders die niet goed het onderscheid weten te maken tussen de rol die zij tijdelijk vervullen en wie zij zelf zijn en daarom samenvallen met hun rol, lopen het gevaar de organisatie te vergiftigen met hun leiderschap in plaats van daar dienstbaar aan te zijn (zie Manfred Kets de Vries). Een bestuurder van een ziekenhuis die met pensioen ging zei terugkijkend op wat hij gedaan had: “Ik had het voorrecht op de voorste olifant van een lange rij te mogen zitten. Als ik voelde dat de olifant naar rechts ging riep ik ‘we gaan naar rechts’, als de olifant naar links ging riep ik ‘we gaan naar links’ en de hele rij volgde.” Met enige bescheidenheid je oor goed te luisteren leggen waar het systeem in al z’n gezamenlijke wijsheid naar toe wil, is wellicht een stuk verstandiger leiderschap dan je eigen egocentrische stempel willen drukken vanuit een te optimistische maakbaarheidsgedachte.

10 Reflectiepunten voor waardengedreven leiders

1. Wees je zeer bewust van je eigen waarden die je vaak van huis uit hebt meegekregen en wees je bewust hoe deze onzichtbare waarden ten grondslag liggen aan jouw zichtbare leiderschapsgedrag.
2. Wees je bewust van de historie van de organisatie. Verdiep je in de geschiedenis. Welke waarden heeft dit bedrijf, deze instelling, deze organisatie al sinds zijn oprichting hoog in het vaandel staan? Wat zal altijd mee de toekomst ingenomen worden en hoe houdt dat het bedrijf op koers?
3. Hoe sluiten jouw waarden aan op de waarden van het bedrijf? Ben je de belichaming van die waarden; ben je cultuurdrager en het levend voorbeeld waar de organisatie voor staat? Ben je hier ‘thuis’?
4. Laat waar de organisatie vandaan komt aansluiten op waar de organisatie heen gaat. Sluit kompas en magneet op elkaar aan in een goed en aansprekend verhaal waarop medewerkers, klanten en andere relevante partijen (en jijzelf) kunnen aanhaken.
5. Betrek zoveel mogelijk medewerkers bij het verhaal zodat betrokkenheid en eigenaarschap ontstaat. Het is het verhaal van allen, niet van een enkeling of een stafafdeling.
6. Zorg voor een vertaling van kompas en magneet naar iedere managementpraktijk en ieder managementinstrument in de organisatie. Voorbeeld: als vertrouwen een kernwaarde is, stop dan met de veelheid aan controles die je nog steeds aantreft in veel organisaties. Ga tot in de uithoeken, ook de inrichting telt mee.
7. Beleg verbindende bijeenkomsten waarin anderen dan jijzelf aan het woord zijn en waar de waarden van het kompas en de visie met magnetische werking direct of indirect besproken en geleefd worden.
8. Hoe helderder je bent in jouw waarden en die van de organisatie, hoe meer mensen op jou kunnen rekenen en je vertrouwen.
9. Een goed setje kompas en magneet (koers en richting) geeft ruimte voor variatie, wendbaarheid, eigenaarschap, verantwoordelijkheid, kortom voor de sociale innovatie die we nodig hebben om succesvol te blijven in globaliserende, digitaliserende, disruptieve wereld.
10. Zorg voor een leverancier voor je leiderschapsprogramma die gezamenlijk waardenonderzoek als onderdeel van het programma kan inbouwen en het aandurft om hierin persoonlijk te worden.

Wil je doorpraten met Jules Koster, senior Incompany adviseur, over waardengedreven leiderschap in jouw organisatie? Neem contact met hem op via: j.koster@debaak.nl. Of heb je interesse in een training voor jezelf? Kijk dan bij onze leiderschapstrainingen.

Incompany traject: Samen werken aan blijvende verandering

De Baak heeft veel ervaring met incompany trainingen rond Management Development, Team Development en (Young) Talent Development.
Wil je vrijblijvend met ons sparren over de mogelijkheden voor jouw organisatie? Neem dan contact op met één van onze adviseurs via 0343-556369, advies@debaak.nl of het adviesformulier. Of kom naar de gratis informatie- en netwerkbijeenkomst(en) waarin we trends, uitdagingen en ‘learnings’ van incompany trajecten met elkaar delen.

Naar de Baak Incompany

Wij zijn de Baak. Het trainingsinstituut voor persoonlijk leiderschap. In onze intensieve trainingen combineren wij intellect, intuïtie en interactie. De groeiende complexiteit in organisaties vraagt om nieuwe benaderingen. Daarom leren we mensen hoe ze bewust en op elk moment de juiste combinatie van hun kwaliteiten en die van anderen kunnen inzetten om kansen te creëren.